Quản lý tồn kho chuỗi cung ứng: 14 căn bệnh và phương thuốc chữa trị – phần 1

 

Bạn đã từng phải đối mặt với tình trạng tồn kho cao ngất, hay bạn đang đau đầu vì không biết phải phân bổ tồn kho thế nào? Bạn dự định mở thêm mạng lưới phân phối, phát triển nhóm sản phẩm mới?

 Bạn có hiểu rõ nhà cung cấp hay đối tác phân phối của bạn quản lý tồn kho thế nào không? Nếu chưa từng quan tâm đến điều đó, thì có lẽ chuỗi cung ứng của bạn đang có vấn đề.

Có một thực tế là dường như chúng ta quan tâm quá nhiều đến nguyên vật liệu, đến sản xuất, đến phân phối nhưng lại dành quá ít sự quan tâm đến vận tải và tồn kho. Có chuyên gia cho rằng “Ở Việt Nam, vận tải và kho bãi vẫn luôn là sân sau của nhiều cá nhân lợi ích”.

Bài viết dưới đây tổng hợp 14 căn bệnh chính trong quản lý tồn kho được tác giả Hau Lee và Corey Billington nêu ra trong nghiên cứu của mình năm 1992. Tuy đã khá lâu nhưng dường như những phát hiện nghiên cứu ấy vẫn luôn đúng ở Việt Nam, đó là cơ sở để chúng tôi viết bài tổng hợp này.

Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tổ chức theo mô hình mạng lưới các hoạt động sản xuất và phân phối, từ việc mua nguyên vật liệu thô, đến sản xuất và chế biến chúng thành thành phẩm rồi phân phối đến tay khách hàng. Mạng lưới đơn giản nhất chỉ có một nhà máy và kiêm luôn chức năng phân phối như nhà máy đóng chai nước ngọt hoặc nước tinh khiết. Những mạng lưới phức tạp hơn như sản xuất điện thoại di động, máy tính có thể liên quan đến nhiều nhà máy được phân bố tại nhiều nơi trên thế giới.

Chúng ta vẫn thường gọi những mạng lưới ấy là chuỗi cung ứng, hay chuỗi giá trị gia tăng. Thông thường thì sẽ có nhiều nhà quản lý chịu trách nhiệm cho từng phần của chuỗi như mua hàng, sản xuất, logistics, hay phân phối. Ở mỗi công đoạn, tồn kho đều xuất hiện với quy mô và cường độ khác nhau tùy theo đánh giá, phán đoán của từng nhà quản lý. Ngoài ra, tồn kho ở mỗi công đoạn luôn có mối quan hệ chặt chẽ với những công đoạn còn lại. Việc quản lý một cách hiệu quả và hiệu năng toàn bộ tồn kho chuỗi cung ứng sẽ trở thành một sứ mạng quan trọng, bởi nó đem lại những hiệu quả to lớn cho doanh nghiệp cũng như chất lượng dịch vụ cho khách hàng cuối cùng.

Nói thì dễ, thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng ý thức được điều ấy. Có lẽ một phần vì quy mô hoạt động đơn giản, nhưng phần lớn lý do vẫn thuộc về tư duy của nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Dưới đây chúng tôi sẽ liệt kê 14 căn bệnh liên quan đến quản lý tồn kho mà nếu các doanh nghiệp ý thức và phòng ngừa tốt sẽ đem lại hiệu quả to lớn trong quản lý tồn kho của mình.

 Bạn càng phát triển, mạng lưới sản xuất và phân phối càng mở rộng, thì bạn sẽ ngày càng hoạt động hiệu quả hơn nếu quan tâm đến tồn kho”

Hau Lee

 

 

 Những căn bệnh chính..

Căn bệnh 1: Không đo lường hiệu quả quản lý tồn kho chuỗi cung ứng

Tồn kho chuỗi cung ứng trên tổng thể không thể chỉ là tồn kho tối thiểu tại mỗi công đoạn, mà là mức độ phối hợp tồn kho của toàn bộ chuỗi cung ứng. Mặc dù hiệu quả chuỗi cung ứng được đánh giá trên hiệu quả tổng thể của các bộ phận, nhưng thông thường mỗi bộ phận lại tự quản lý riêng các mục tiêu và kế hoạch của mình. Cho dù một số mục tiêu có vẻ liên quan đến hiệu quả tổng thể của chuỗi cung ứng, nhưng trên thực tế thì chúng thường mẫu thuẫn với nhau. Điều ấy dẫn đến việc kém hiệu năng trên toàn bộ chuỗi cung ứng.

Lấy ví dụ, trường hợp một doanh nghiệp sản xuất bo mạch. Doanh nghiệp này coi chi phí trên mỗi sản phẩm sản xuất là tiêu chí đo lường quan trọng nhất hiệu quả hoạt động. Điều này hiển nhiên chẳng có gì là sai cả. Nhưng nó lại không tính đến việc đo lường như thế sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi cung ứng bao gồm không chỉ có sản xuất mà còn phân phối nữa. Hậu quả là doanh nghiệp này đã trữ một lượng tồn kho nguyên vật liệu lớn để đáp ứng nhu cầu sản xuất theo những mẻ sản xuất lớn.

Một trường hợp khác, một nhà máy sản xuất linh kiện phụ tùng ô tô đang nỗ lực cắt giảm mức tồn kho dư thừa bởi chi phí tồn kho đang là gánh nặng lên hiệu quả hoạt động. Song kết quả lại dẫn đến việc thời gian đáp ứng đơn hàng lắp ráp ô tô kéo dài ra và rất thất thường. Vậy là họ phải quay lại với phương án cũ: duy trì tồn kho cao để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Trên đây chỉ là một trong nhiều ví dụ điển hình mà chúng tôi quan sát thấy từ việc doanh nghiệp không xây dựng một hệ thống đo lường tổng thể hiệu quả chuỗi cung ứng. Một số tuy đã xây dựng thì lại không giám sát nó một cách chặt chẽ. Hoặc bộ đo lường ấy chẳng dính dáng gì đến khách hàng – “những ông chủ thực sự” của công ty. Ví dụ khác, một số công ty dùng tiêu chí vòng quay tồn kho để đo lường hiệu quả. Nhưng họ lại không đo lường thời gian đáp ứng một đơn hàng của khách hàng như thế nào. Rõ ràng hướng đến khách hàng là tiêu chí quan trọng trong đo lường chuỗi cung ứng. Thế vẫn chưa đủ, vì nhiều doanh nghiệp lại tiếp tục rơi vào căn bệnh thứ hai mà chúng tôi sẽ trình bày ở dưới đây.

Căn bệnh 2: Hiểu không đúng về dịch vụ khách hàng

Một chuỗi cung ứng, suy cho cùng, phải được đánh giá bằng chính khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nếu bạn không hoàn thành được sứ mệnh cốt yếu này thì mọi sứ mệnh khác cũng trở lên vô nghĩa, dù bạn có giảm bao nhiêu chi phí chuỗi cung ứng đi chăng nữa. Đã qua rồi cái thời mà khách hàng xô nhau giành mua sản phẩm, giờ đây các công ty phải giẫm đạp lên nhau để bán sản phẩm cho khách hàng của mình.

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Phần lớn các công ty chọn bộ đo lường tỷ lệ hoàn thành đơn hàng (phần trăm đơn hàng đáp ứng theo yêu cầu đúng hạn của khách hàng). Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề phải lưu tâm.

Thông thường một đơn hàng của khách hàng có nhiều hạng mục khác nhau (line items). Ví dụ, một nhà phân phối máy tính có thể đặt hàng máy in, máy tính, phụ kiện và phần mềm trong cùng một đơn hàng. Theo đó, nhà cung cấp có thể chuyển hàng theo từng loại, tùy mức sẵn có của sản phẩm, miễn sao vẫn đáp ứng yêu cầu của nhà phân phối kia. Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng theo từng hạng mục lúc này có thể là một chỉ số đo lường tốt. Ở trường hợp khác, nhà phân phối có thể yêu cầu vận chuyển đồng thời cùng lúc tất cả các hạng mục trong một chuyến hàng. Lúc đấy việc đo lường sẽ là chỉ số hoàn thành trên tổng thể đơn hàng chứ không còn theo từng hạng mục.

Tuy nhiên, đo lường chỉ số hoàn thành đơn hàng lại làm chúng ta sao nhãng việc đo lường độ trễ của đơn hàng. Do đó, hai chuỗi cung ứng cùng có tỷ lệ hoàn thành đơn hàng là 90% có thể khác biệt rất rõ rệt ở 10% còn lại. Chuỗi cung ứng nào có mức độ trễ ít nhất sẽ đạt hiệu quả hoạt động tổng thể của chuỗi cung ứng cao hơn.

Ngoài ra, có những chỉ số đo lường quan trọng không kém khác mà doanh nghiệp không thể bỏ qua khi đo lường dịch vụ, đó là tổng thời gian hoàn thành đơn hàng, bình quân thời gian trễ hoặc sớm so với thỏa thuận khách hàng, tỷ lệ đơn hàng trễ hạn…

Căn bệnh 3: Dữ liệu giao hàng không chính xác

Doanh nghiệp cần lưu tâm hai vấn đề: khách hàng đặt hàng xong thì khi nào đơn hàng sẽ đến, và khi nhận hàng, liệu họ có phàn nàn gì về tình trạng giao hàng. Phần lớn các doanh nghiệp đều bỏ qua công đoạn này. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam thì điều ấy còn rõ ràng hơn. Một phần bởi yêu cầu lỏng lẻo của chính khách hàng, một phần vì năng lực quản lý của doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. Nhiều doanh nghiệp phó mặc công đoạn giao hàng cho nhà vận chuyển, và vô hình chung làm đứt cầu nối quan trọng giữa khách hàng và doanh nghiệp.

Chúng ta coi trọng việc giao hàng đúng hạn, nhưng chúng ta cần thừa nhận rằng đã không đầu tư tương xứng vào việc cung cấp thông tin chính xác, đúng lúc, nhất là với những đơn hàng trễ. Hậu quả là khách hàng sẽ không hài lòng, mất niềm tin vào chất lượng dịch vụ.

Vậy đâu là nguyên nhân sâu xa. Ngoài nguyên nhân về mặt quan điểm quản lý, thì có một nguyên nhân quan trọng khác chính là việc thiếu hệ thống CNTT đủ tốt để quản lý dòng chảy thông tin hàng hóa.

Căn bệnh 4: Thiếu hệ thống CNTT hiệu quả

Hệ thống cơ sở dữ liệu chồng chéo, không có khả năng trao đổi và kết nối. Đó là căn bệnh chung của nhiều doanh nghiệp. Ở Việt Nam, các doanh nghiệp vẫn chưa đầu tư tương xứng về CNTT, thay vào đó chỉ là những cơ sở dữ liệu trên nền MS Excel, công cụ chỉ phục vụ cho việc tính toán hơn là quản lý dòng chảy thông tin. Thậm chí ngay cả những doanh nghiệp có đầu tư CNTT đi chăng nữa thì việc truy xuất dữ liệu, đồng bộ dữ liệu cũng là cả một thách thức không nhỏ. Ví dụ, một doanh nghiệp máy tính, khi xây dựng kế hoạch sản xuất, thì họ thường truy xuất dữ liệu về dự báo đơn hàng, tình trạng thiếu hụt hiện tại, tình trạng tồn kho, hồ sơ xuất hàng và năng lực sản xuất. Tuy nhiên phần lớn các dữ liệu này lại được làm thủ công trên bảng tính Excel dẫn tới không đồng bộ về dữ liệu, chậm trễ trong việc đưa ra kế hoạch sản xuất và yêu cầu nguyên vật liệu. Điều này dẫn tới việc sản xuất sai mặt hàng cần thiết, và tình trạng đơn hàng trễ hạn gia tăng.

Căn bệnh 5: Phớt lờ tác động của các yếu tố bất ổn

Có rất nhiều nguồn gây ra sự bất ổn của chuỗi cung ứng: quá trình giao hàng và hiệu quả giao hàng, chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, thời gian sản xuất, thời gian vận chuyển, và nhu cầu. Để giảm tác động của các yếu tố bất ổn này, nhà quản trị chuỗi cung ứng phải hiểu được nguyên nhân sâu xa và tác động của từng yếu tố. Thế nhưng, điều ngạc nhiên là có rất ít nhà quản trị chuỗi cung ứng lưu tâm theo dõi những yếu tố biến động. Hậu quả là có mặt hàng thì thừa, trong khi những mặt hàng khác lại thiếu, tính toán sai thời gian di chuyển nguyên liệu và sản phẩm trong chuỗi cung ứng, từ đó đầu tư sai vào các nguồn quan trọng làm nên hiệu quả chuỗi cung ứng.

Ngày càng có nhiều doanh nghiệp sản xuất quan tâm đến kiểm soát chất lượng và lỗi trong quá trình sản xuất. Việc chú trọng và ứng dụng mô hình đúng-thời-hạn (JIT) trong sản xuất đã buộc doanh nghiệp phải quản lý nhà cung cấp chặt chẽ hơn. Song nhiều công ty lại ít quan tâm đến hàng hóa nguyên vật liệu trong quá trình vận chuyển mà chỉ chú trọng đến thời gian vận chuyển dự kiến.

Một số công ty khác đối phó tốt với những biến động nhưng họ lại thiếu những giải pháp để loại trừ chúng. Một ví dụ kinh điển là giám đốc mua hàng thường xuyên điều chỉnh chính sách tồn kho nguyên vật liệu để tránh tình trạng thiếu hàng sản xuất, nhưng họ lại chẳng làm gì để cải thiện hiệu quả giao hàng của nhà cung cấp, một trong những nguyên nhân sâu xa của vấn đề.

Căn bệnh 6: Chính sách dự trữ tồn kho đơn giản thái quá

Hiểu và theo dõi những biến động là bước đầu tiên. Tiếp theo là sử dụng các thông tin ấy để xây dựng chính sách tồn kho. Đây là quá trình động, bởi lẽ những biến động liên tục xảy ra. Một số nhà cung cấp ngày càng đáng tin hơn trong việc giao hàng và chất lượng, nhưng số khác thì ngược lại. Cũng tương tự, nhu cầu một số sản phẩm ngày càng ổn định và dễ dự báo hơn; trong khi một số sản phẩm khác lại ngày càng khó dự báo và biến động mạnh hơn. Do đó, chính sách về tồn kho phải luôn được điều chỉnh phù hợp với các biến động.

Thông thường, các công ty chỉ áp dụng chính sách tồn kho chung chung. Ví dụ, nhóm mặt hàng A có ba tuần tồn kho an toàn, nhóm B có bốn tuần, v.v… Việc phân loại tồn kho theo sản lượng giao dịch này chưa hẳn đã phản ánh mức độ ảnh hưởng các yếu tố biến động về cung và cầu. Ví dụ, một kho hàng linh kiện ô tô phân loại sản phẩm dựa trên khối lượng giao dịch giữa kho và nhà cung cấp. Từ đó dẫn tới việc những mặt hàng thuộc nhóm A lại có nhu cầu chỉ bằng 1/10 nhóm hàng thuộc nhóm C. Một phân tích đơn giản cũng đủ thấy rằng có thể giảm tới 40% chi phí tồn kho trong khi vẫn đảm bảo được chất lượng dịch vụ bằng việc xây dựng chính sách tồn kho xuất phát từ chính những yếu tố biến động buộc tồn kho phải được ưu tiên lên hàng đầu.

 Căn bệnh 7: Phân biệt đối xử với khách hàng nội bộ

Đối với một doanh nghiệp sản xuất hoàn chỉnh thì đầu ra của bộ phận này là đầu vào của bộ phận kia, và cuối cùng là sản phẩm đối với khách hàng bên ngoài. Tuy nhiên, dường như đối với mỗi bộ phận thì khách hàng bên ngoài mới đem lại doanh thu và có giá trị hơn cả. Điều này dẫn đến tình trạng coi khách hàng nội bộ chỉ là thứ yếu. Một trung tâm phân phối hàng điện tử xây dựng hẳn hệ thống đo lường dịch vụ đối với khách hàng bên ngoài nhưng lại quên mất khách hàng nội bộ. Hậu quả là chất lượng dịch vụ nội bộ tệ hơn, đồng nghĩa với tồn kho cao hơn và gây ra tình trạng đơn hàng bị trễ. 

Phân biệt đối xử với khách hàng nội bộ là một trong những nguyên nhân gây ra tình trạng kém hiệu quả của chuỗi cung ứng.

Căn bệnh 8: Phối hợp kém

Chuỗi cung ứng ngày càng mở rộng và phức tạp hơn, điều ấy đồng nghĩa bạn phải đối mặt với hàng loạt vấn đề liên quan đến phối hợp giữa các bộ phận, khu vực để vận hành nó một cách hiệu quả. Thế nhưng cho đến nay, không chỉ các công ty Việt Nam mà những công ty đa quốc gia cũng đang gặp phải khó khăn trong việc phối hợp một cách nhịp nhàng và hài hòa giữa các bên. Chúng ta đã phát triển hàng tá những công cụ và phần mềm nhằm mục đích phối hợp giữa các bộ phận một cách tốt nhất, chẳng hạn giữa sản xuất với bán hàng theo quy trình chung S&OP (hoạch định chung sản xuất và bán hàng), hay sáng kiến chia sẻ thông tin POS (điểm bán hàng) giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp, và vô số các công cụ và phần mềm khác. Tuy nhiên, theo một chuyên gia giàu kinh nghiệm thì câu chuyên phối hợp vẫn nằm ở mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân (người với người). Do đó, nền tảng của việc phối hợp vẫn nằm ở một văn hóa mở và cộng tác.

Căn bệnh 9: Thiếu phương pháp phân tích phương thức vận chuyển

Thay đổi phương thức vận chuyển cũng sẽ tác động rất mạnh đến tồn kho và chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, các quyết định về vận tải phần lớn chỉ dựa trên quan điểm về mặt tài chính mà thiếu hẳn việc đánh giá các tác động khác lên chuỗi cung ứng.

Một nhà sản xuất máy tính đã vô cùng ngạc nhiên khi phát hiện ra rằng nếu vận chuyển bằng đường hàng không sẽ giúp giảm hàng triệu đô la tiền chi phí tồn kho. Khoản tiết kiệm này xuất phát từ việc giảm tồn kho trong quá trình vận chuyển (in-transit inventory) và đồng thời rút ngắn thời gian chuyển hàng đến trung tâm phân phối. Điều ấy cũng dẫn tới việc trung tâm phân phối sẽ cần mức tồn kho an toàn thấp hơn trong khi vẫn duy trì được chất lượng dịch vụ như cũ. Rõ ràng lợi ích sẽ lớn hơn hẳn về mặt chi phí, cho dù chi phí vận tải đường hàng không đắt gấp ba lần vận tải đường biển.

Căn bệnh 10: Đánh giá không chính xác về chi phí tồn kho

 Ở căn bệnh 9, chúng ta đã phân tích mối quan hệ chi phí và lợi ích của việc đầu tư vào tồn kho quan trọng như thế nào trong phân tích chuỗi cung ứng. Vậy thì chi phí cơ hội của tồn kho được đánh giá thế nào? Chủ đề này đã được thảo luận trong rất nhiều nghiên cứu nhưng vẫn chưa đi đến một quan điểm thống nhất. Thậm chí sự khác biệt ấy còn xảy ra trong nội bộ của từng doanh nghiệp. Phần lớn chúng ta đều biết rằng chi phí tồn kho bao gồm chi phí vồn, chi phí quản lý kho và lưu trữ hàng. Nhưng thông thường chúng ta thường bỏ qua những yếu tố khác không kém phần quan trọng bao gồm (1) lỗi thời do vòng đời sản phẩm ngắn hoặc do hết hạn sử dụng, và (2) chi phí tái chỉnh sửa hàng tồn kho để đáp ứng yêu cầu thay đổi. Một nhà sản xuất máy in phát hiện ra rằng hai yếu tố trên đã làm tăng chi phí tồn kho từ 24 đến 40 phần trăm mỗi năm.

Căn bệnh 11: Rào cản tổ chức

Đôi khi một thành phần trong chuỗi cung ứng lại thuộc về những bộ phận khác nhau trong công ty, mà mỗi bộ phận lại có những mục tiêu và hệ thống đo lường khác nhau. Thế là dẫn tới tình trạng khó có thể kiểm soát tồn kho một cách hệ thống, bởi lẽ sẽ không ai chịu trách nhiệm cuối cùng về tồn kho của toàn bộ chuỗi cung ứng. Hơn nữa, chia sẻ quản lý tồn kho là một thách thức trong doanh nghiệp. Căn bệnh 4 và 8 ở trên là những phản ánh của rào cản mà chúng tôi đề cập ở đây. Tổ chức càng lớn thì rào cản càng nhiều. Đặc biệt là với những doanh nghiệp có mức độ phân quyền cao, ở đó mỗi bộ phận là một tháp ngà với những đế chế riêng biệt và họ “chơi trò chính trị” với nhau hơn là cùng hướng về một mục tiêu chung.

Căn bệnh 12: Quy trình tung sản phẩm không tính đến các yếu tố chuỗi cung ứng

Thiết kế sản phẩm ngày càng trở nên quan trọng và được đầu tư đúng mức. Nhiều sản phẩm tại Việt Nam đã được thiết kế theo hướng hiệu quả về mặt chi phí và nâng cao chất lượng, thẩm mỹ. Tuy nhiên một yếu tố không được tính đến là tồn kho lại rất phổ biến. Hậu quả là những mức tiết kiệm có thể đạt được lại “trôi sông trôi biển” hết chỉ bởi vì chi phí phân phối và tồn kho tăng cao. Hơn nữa, quá trình tung sản phẩm không được tính toán và hoạch định tốt cũng gây ra các vấn đề nghiêm trọng như thiếu hụt sản phẩm, thời gian phân phối dài, và các chi phí phát sinh từ việc phải áp dụng phương thức vận chuyển tốn kém.

Một nhà sản xuất máy in có mạng lưới phân phối khắp toàn cầu. Ở mỗi quốc gia sẽ có những yêu cầu đặc thù về bộ nguồn và hướng dẫn sử dụng. Nhà máy của công ty này đặt tập trung tại Mỹ. Nhà máy sản xuất theo nhu cầu được dự báo, nhưng đến khi sản phẩm được phân phối đến các quốc gia thì nhu cầu đã thay đổi. Bởi vì máy in được thiết kế theo đặc thù của mỗi quốc gia, thế nên khi hàng đã chuyển đến trung tâm phân phối của từng nước thì sẽ không thể thay đổi được nữa. Kết quả là công ty phải đối mặt với tình trạng tồn kho dồn ứ ở nước này nhưng lại thiếu hụt ở nước khác. Để giải quyết bài toán ấy, công ty đã quyết định chuyển giao việc lắp ráp những yếu tố đặc thù cho những trung tâm phân phối tại từng quốc gia. Kết quả là công ty đã đạt được những thành quả rất to lớn, bao gồm tiết kiệm chi phí và tăng mức độ linh hoạt đáp ứng nhu cầu.

Thiết kế cho chuỗi cung ứng ngày nay đã trở thành một công cụ quan trọng trong quá trình tung ra sản phẩm mới. Ở đó tính linh hoạt là yếu tố quan trọng nhất mà các nhà quản trị chuỗi cung ứng cần chú ý đến khi thiết kế chuỗi cung ứng cho sản phẩm mới, bởi lẽ nhu cầu ở giai đoạn tung sản phẩm là vô cùng biến động và bất ổn.

Căn bệnh 13: Tách biệt quá trình thiết kế chuỗi cung ứng với các quyết định liên quan đến tồn kho

Thông thường khi đưa ra các điều chỉnh chuỗi cung ứng (xây dựng hay loại bớt trung tâm phân phối, nhà máy,,..), các doanh nghiệp chủ yếu chú trọng đến chi phí cố định và chi phí logistics liên quan đến các quyết định ấy. Như vậy vẫn chưa đủ.  Vì mỗi điều chỉnh chuỗi cung ứng còn tác động đến tồn kho và chất lượng dịch vụ khách hàng (thời gian đáp ứng đơn hàng).

Một nhà sản xuất bo mạch tại Mỹ đã thiết kế chuỗi cung ứng của mình như sau: bo mạch bán dẫn sau khi sản xuất ở Mỹ sẽ được chuyển sang Singapore để kiểm nghiệm. Sau đó lại được chuyển ngược lại Mỹ để thử nghiệm lần cuối cùng, rồi đóng gói và vận chuyển đến khách hàng. Mô hình mạng lưới cung ứng ấy được thiết kế dựa trên các yếu tố công nghệ thử nghiệm, lực lượng lao động chất lượng, và các khoản tiết kiệm về chi phí. Tuy nhiên, hành động ấy lại dẫn đến chi phí tồn kho tăng cao và thời gian đáp ứng đơn hàng bị kéo dãn. Vận chuyển hàng đến và đi khỏi Singapore đã làm tốn thêm 2 tuần trong toàn bộ chu kỳ sản xuất. Điều này đã làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng dịch vụ khách hàng (quá trình đáp ứng đơn hàng bị kéo dãn và có nhiều biến ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng hơn do việc vận chuyển qua lại).

Căn bệnh 14: Chuỗi cung ứng không toàn vẹn

Vượt qua ngoài phạm vi của chuỗi cung ứng nội bộ bằng việc tính đến cả chuỗi cung ứng của nhà cung cấp và khách hàng sẽ là những cơ hội mới giúp chính doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động. Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất chỉ coi khách hàng trung gian (nhà bán lẻ, đại lý, hay nhà sản xuất) là khách hàng cuối cùng trong chuỗi cung ứng của mình. Vậy là chưa đủ. Vì những gì tốt cho khách hàng trung gian (nhà bán lẻ, phân phối, đại lý) chưa chắc đã tốt cho người tiêu dùng.

Một ví dụ cho thấy rõ điều này: nhiều nhà sản xuất coi chỉ số hoàn thành đơn hàng là tiêu chí cơ bản đo lường chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên với con số 85% hoàn thành đơn hàng thì phần còn lại 15% chậm trễ đơn hàng và luôn biến động thậm chí còn tồi tệ cho các đại lý hơn là trễ hoàn toàn nhưng ổn định trong vòng 1 tuần giao hàng.

Ở một phương diện khác, việc hợp tác với nhà bán lẻ, đại lý, nhà phân phối sẽ giúp nhà sản xuất nắm bắt kịp thời thông tin về tồn kho để từ đó đáp ứng kịp thời và hiệu quả. Và ngược lại nếu nhà bán lẻ, đại lý hiểu được chính sách tồn kho và tình hình tồn kho của doanh nghiệp, thì họ sẽ kịp thời điều chỉnh chính sách bán hàng của mình phù hợp hơn.
(Còn tiếp)

Nguồn: http://supplychaininsight.vn

*

*

Top