Làm thế nào thúc đẩy nhân viên thây đổi – phần 2

Phần 2: Làm thế nào để thúc đẩy nhân viên thay đổi 

Làm thế nào để động viên nhân viên thay đổi? Một ngày sau tôi vẫn chưa biết làm sao thì tôi chợt nhớ đến “Trò chơi trí tuệ” của Taiichi Ohno’s  (hãy xem chương 25 cuốn sách Workplace Management – Quản trị tại nơi làm việc). Trò chơi rất thú vị. Hầu như mọi người trong chúng ta đều được động viên, ít nhất thì cũng phần nào, trong một trò vui vẻ.

Để lãnh đạo được số đông, bạn phải thực sự kiên trì. Nhưng tôi nghĩ rằng việc ra lệnh hay hướng dẫn không phải vấn đề, mà “trò chơi trí tuệ” với người cấp dưới. Tôi nói với mọi người “ Khi bạn đưa ra một mệnh lệnh cho người cấp dưới, bạn phải nghĩ như là nếu bạn là người nhận mệnh lệnh hay được hướng dẫn”. Nếu bạn thua trong trờ chơi này, bạn phải nhanh chóng thừa nhận nó.

 Năm 1980 khi những lời nói của Ohno được ghi âm, những người Nhật đã có những tài sản vật chất đáng kể. Nó không phải chỉ là 3 cấp độ đầu tiên trong tháp nhu cầu Maslow mà đang động viên nhân viên ở mức 4: tự khăng định bản thân mình.

Ohno nói rằng bạn cần phải giao những công việc khó khăn và mang tính thách thức nhiều hơn cho cấp dưới, và tự nghĩ xem, nếu là bạn, bạn sẽ làm gì để hoàn thành nó. Đó là một trò chơi khá là thách thức nếu bạn có những người cấp dưới có khả năng hay bạn có khá nhiều cấp dưới.

Bạn có thể thắng hay thua trong trò chơi. Con người ít nhiều đều có tính ganh đua, họ muốn làm tốt công việc và được đánh giá cao. Đây là mức độ thứ tư của tháp nhu cầu Maslow.

Trò chơi trí tuệ, một phần, đưa những vấn đề thách thức cho cấp dưới và suy nghĩ cùng họ làm sao để đảm bảo rằng họ sẽ thánh công, bằng cách đưa ra lời tư vấn cho họ, nếu cần, nhưng phải giảm nhẹ vai trò của mình, để tạo điều kiện cho cấp dưới. Ohno cũng nói về việc động viên nhân viên bằng cách trở thành người lãnh đạo khiêm tốn mà nhân viên muốn tuân theo.

Trong chương 28 cuốn sách Workplace Management – Quản trị tại nơi làm việc của Ohno, ông đề cập đến việc làm sao chơi Trò chơi trí tuệ:

Trước kia, tôi có nói đến trò chơi trí tuệ nhưng chỉ nghĩ đến trí tuệ của bạn, vì rằng không có cái gì có kết quả, nếu bạn chưa cảm thấy áp lực. Vậy làm thế nào để mọi người cám thấy áp lực?

Tôi đã dịch tên của chương này từ tiếng Nhật: “Trí tuệ sẽ không hoạt động cho đến khi bạn cảm thấy áp lực”. Đó là tiêu chuẩn của chủ nghĩa Toyota, qua các diễn tả của Ohno nó có phần thông tục, nhưng điều này đáng được ghi nhớ đối với những nhà hoạt động LEAN và những người chuyên giải quyết vấn đề ở bất cứ nơi đâu.

Mệnh đề cón có thể được dịch ra là: “ Trí tuệ sẽ không làm việc cho đến khi bạn gặp vấn đề” hay “Bạn sẽ chẳng có ý tưởng nào cho đến khi bạn chịu áp lực” v.v.. Ý nghĩa của nó rất giống câu “ nhu cầu chính là mẹ của sáng chế” nhưng mạnh mẽ hơn.

Nếu bạn là một người không bao giờ cảm thấy hài lòng, không khó để chơi trò chơi này với những người cấp dưới để động viên họ cải thiện bản thân và cải thiện công việc của họ bằng cách phải giải quyết những vấn đề khó khăn. Tôi cho rằng Ohno nhận ra rằng đa số mọi người có xu hướng dễ tự mãn nên thường chọn con đường ít chông gai nhất, và vì vậy ông nói: “ Đặc biệt, Trò chơi trí tuệ là việc nghĩ ra cách để làm cho nhân viên cảm thấy áp lực. Nếu bạn có thể tạo ra áp lực cho họ, giống như họ chịu áp lực với cái chết, chắc chắn, họ sẽ nghĩ ra những ý tưởng hay”

Điều kỳ lạ đó là cách động viên nhân viên không giống với suy nghĩ thông thường. Đáp ứng các yêu cầu cơ bản như an toàn, sự công nhận, và sau đó đẩy họ vào một cảm giác sự nguy hiểm và đầu tranh sâu sắc, để vượt qua thử thách và khẳng định mình.

Rất quan trọng là bạn cần nhớ Ohno đã nói: “ Làm thế nào để nhân viên cảm thấy áp lực? Để nhân viên cảm thấy áp lực, đầu tiên, bạn phải cảm thấy áp lực, và khi đó bạn cũng có thể sử dụng trí tuệ của bạn.

Phải có 2 người để chơi trò chơi này, mà sự động viên bắt đầu cùng với áp lực.

 Dưới đây là nguyên bản tiếng Anh, tại đường dẫn:http://www.gembapantarei.com/2007/02/how_to_motivate_people_to_chan_1.html

 How to Motivate People to Change, Part 2

 How to motivate people to change? A day later and I still don't know, but Taiichi Ohno's "game of wits" comes to mind (see chapter 25 of Workplace Management). A game is something that is fun. Most of us are motivated, at least in part, by fun.

In order to lead a large number of people, you have to be tough when it comes to work. However I think this is basically not a matter of giving orders or instructions, but a game of wits with subordinates. I tell people “When you give an order or an instruction to a subordinate you have to think as if you were given the order or instruction yourself.” And if you lose this game of wits, you have to swiftly admit it.

By the 1980s when Ohno's words were recorded the Japanese had a lot of material wealth. It was not the first three levels of Maslow's Hierarchy of Needs that motivated people but fourth or fifth, recognition and self-actualization.

Here Ohno is saying that you should give a problem or a difficult task to your subordinate (an order) and think for yourself how to accomplish it. This can be quite a challenging game if you have capable subordinates, or a lot of subordinates.

In a game there is win or lose. Whether or not people are very competitive, they like to do a good job and be recognized for it. This is the fourth level of Maslow's hierarchy.

 

So the game of wits is, in part, giving challenges to subordinates and thinking with them to make sure that they succeed, giving them suggestions if necessary but playing down your own contribution and giving credit to your subordinates. Ohno is talking about motivating people by being a humble leader that others willingly follow.

In chapter 28 of Taiichi Ohno's Workplace Management he addresses the issue of how to play the game of wits:

Earlier I spoke about a “game of wits” but just think of your wits as something that do not work unless you feel the squeeze. So how do we make everybody feel the squeeze?

I have translated the Japanese title of this chapter 知恵は困らにゃ出てこん as "Wits Don't Work Until You Feel the Squeeze." This is a standard Toyota-ism, though Ohno's expressions is a bit colloquial, and this is one that deserves to be etched on the brains of Lean thinkers and problem solvers everywhere.

This phrase can also be translated as "Wits don't work unless you have problems / troubles / struggles" or "You won't have good ideas until you are under pressure" and so forth. The meaning is very similar to "necessity is the mother of invention" but stronger.

If you are a person that is never satisfied, it is not hard to play the game of wits with subordinates and motivate them to improve themselves and their work by solving challenging problems. I think Ohno recognized that most people have a tendency to be complacent and to take the path of least resistance, and that is why he said:

Specifically, the game of wits is to think of how to make people feel the squeeze. If you can make them feel like they are being squeezed to death, they will come up with good ideas for sure.

What an odd, counterintuitive way to motivate people. Satisfy their basic need for physical safety, security, belonging, recognition and then plunge them back into a sense of deep trouble and struggle, so that through challenge people will rise up and self-actualize.

But it is very important to remember that Ohno also said:

How do we make them feel the squeeze? In order to make them feel the squeeze you have to feel the squeeze yourself, so that you can use your wits also.

It takes two to play the game of wits, and motivation starts with the squeeze.

*

*

Top