Làm thế nào thúc đẩy nhân viên thây đổi – phần 1

Phần 1:

Làm thế nào để thúc đẩy nhân viên thay đổi? Câu hỏi này là câu hỏi thường được đưa ra nhất, ngay cả trong hiện tại. Đó là một câu hỏi hay, và là câu hỏi mà chúng ta khó cho rằng chúng ta đã biết câu trả lời. Đó không thể là câu hỏi được đặt ra trong tổ chức của bạn, bởi những chuyên gia đào tạo, tư vấn, hay những cán bộ cấp cao. Đây là câu hỏi trung tâm để thay đổi được diễn ra. Làm cho các thay đổi được diễn ra trong điều kiện cải tiến không ngừng là cách tốt nhất cho mọi người. Câu hỏi này đáng được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu. Nếu bạn không tìm thấy câu trả lời ở đây, bạn hãy trở lại nơi làm việc và hãy hỏi những nhân viên của mình.

Tôi được giới thiệu về Abraham Maslow và tháp nhu cầu không phải ở trường (Động viên 101? Tôi chả bao giờ thức dậy để học cái môn này cả. Ha ha..) mà là khi một trong số giảng viên người Nhật tình cờ nói đến khi trả lời câu hỏi “ Làm thế nào để thúc đẩy nhân viên?”, một câu hỏi mà ông ta phải giải quyết vài năm trước. Xấu hổ thay là cả tôi cũng như những nhà quản lý người Mỹ đều chưa bao giờ nghe đến tên của nhà tâm lý học này. Đó cũng không phải là lần đầu tiên hay lần cuối cùng nghe lời trách cứ của ông thầy người Nhật đối với người Mỹ về việc không biết gì về những người thầy người Mỹ (Ford, Deming…).

 Người quản lý hay những người muốn thay đổi lại không biết đến những sự thật cơ bản rằng người ta cần phải được cảm thấy an toàn, được yêu thương, được đầy đủ trước khi anh ta có thể được động viên khuyến khích để thay đổi, hay đạt tới những điều chưa biết hay đã quen thuộc, thì những người đó sẽ phải chịu thất bại. Mọi người thường muốn biết “Tôi được cái gì trong đó?” khi họ phải đối mặt với những thay đổi mà họ phải thực hiện. Đối mặt với vấn đề này, bạn hãy chắc chắn rằng bạn đang xây một kim tự tháp từ dưới lên trên.

Thành công có thể đến trong thời gian ngắn, nếu sự động viên được thực hiện là kết hợp của những biện pháp gây sợ hãi cũng như tiền thưởng tập trung vào an toàn tài chính, như phương pháp tiếp cận của Jack Welch’s trong lãnh đạo đã chứng minh. Ở đây có vài câu hỏi về việc như là cách tiếp cận này để động viên có bền vững hay không, hay ít nhất cũng là câu hỏi liệu cách này có dùng cho 100% nhân viên hay không.

Khi chúng ta hỏi là chúng ta muốn động viên nhân viên thay đổi, chúng ta phải tự đặt ra câu hỏi “ Nhân viên của chúng ta phải làm gì?” Nếu điều thiết là là giúp cho môi trường làm việc an toàn hơn, ít mệt mỏi, tai nạn, thì việc đưa ra những phần thưởng tài chính, hay huy chương, bằng khen sẽ chẳng giúp bạn được nhiều. Nếu sự an toàn về tài chính đang là như cầu cấp thiết mà bạn lại đề nghị cơ hội thể hiện bản thân và đổi mới và sáng tạo nghe chừng không ổn và không có tác dụng đối với người được động viên.

Nếu bạn hỏi rằng “Làm thế nào để động viên nhân viên thay đổi?” trong một thời gian ngắn hạn, thí dụ, ít hơn 5 – 10 năm, bạn sẽ có những câu trả lời rất khác so với, nếu câu hỏi đó được đặt ra cho thời hạn 50 – 100 năm. Đa số trong chúng ta không làm việc lâu đến thế, nhưng chúng ta sẽ sống lâu đến thế, và  tháp nhu cầu này tồn tại với chúng ta trong suốt thời gian đó, nên sự thay đổi là chắc chắn sẽ xảy đến với chúng ta.

 Dưới đây là nguyên bản tiếng Anh, tại đường dẫn:http://www.gembapantarei.com/2007/02/how_to_motivate_people_to_chan_1.html

 How to Motivate People to Change, Part 1


By Jon Miller | Post Date: January 30, 2007 10:26 PM | Comments: 3

How to motivate people to change? That question was asked recently. It's a good question and one that we should not assume we know the answer to. It is not a question that should be addressed in your organizations by professional instructors, consultants or highly paid motivational speakers on a caffeine buzz.

This is a central question to making change happen. Making change happen in a way that is good for people is what continuous improvement is all about. This question deserves some scientific attention. You won't find the answers here, you'll have to go to gemba and ask your own people.

I was introduced to Abraham Maslow and the Hierarchy of Needs not in school (Motivation 101? I could never wake up for that class. Ha, ha.) but as something that one of my Japanese sensei casually referred to when answering the "How to motivate people?" question addressed to him some years ago. To our shame, neither I nor the American manager had heard of this American psychologist. It was not the first or the last time I would have to help a Japanese sensei scold some Americans for being ignorant of one or another important American sensei (Ford, Deming…).
Maslow.png
The manager or change agent who ignores the basic fact that people must feel safe, loved and provided for before they can be motivated to change and achieve beyond what is known and familiar, is doomed to fail. People want to know "What's in it for me?" when faced with change brought down upon them. Face the question, and make sure you're building the pyramid, from the base up.

Success may come in the short term when motivation is through a combination of fear and reward centering on financial safety and security, belonging to a group and achievement of status, as Jack Welch's approach to leadership and development of managers has proved. There is some question as to whether this type of approach to motivation is sustainable, and at the very least it is not one that can be applied to motivate 100% of the workforce.

When we ask how to motivate people to change, we should ask "What do our people need?" If the need is for a safe working environment with less fatigue and injury, offering more financial rewards or merit badges will not get you far. If financial security is the primary need, offering self actualization and opportunities for innovation and creativity will sound hollow and false to the people you are trying to motivate.

If you are asking "How to motivate people to change?" over a short-term horizon of less than 5 or 10 years, you will get a very different answer than if you ask the question with a 50 or 100 year planning horizon. Most of us may not work that long, but we do live that long and have a hierarchy of needs that remains with us throughout that time, as change inevitably happens to us.

*

*

Top