7. Mô hình sản xuất Cell (Cellular Manufacturing)
Mô hình sản xuất Cell được hiểu là chúng ta phân chia một xưởng sản xuất lớn ra thành nhiều xưởng sản xuất nhỏ với đầy đủ các công đoạn, các yêu cầu của quy trình sản xuất. Và các “xưởng sản xuất nhỏ- Cell” sẽ được phân bổ việc sản xuất những loại mặt hàng hay sản phẩm nhất định theo nhóm hay chủng loại mà khách hàng yêu cầu. Mô hình sản xuất Cell cũng được xem là một hình thức của chuyên môn hoá của ngành công nghiệp chế biến.
Mô hình sản xuất Cell có thể giúp làm rút ngắn thời gian chuyển đổi mẫu mã sản phẩm, nâng cao chất lượng và năng suất sản xuất, giảm thiểu sai sót và hàng lỗi, giúp nâng sao tính thông suốt của “dòng” sản xuất. Qua đó có thể cắt giảm những lãng phí và hạ giá thành sản xuất. Bố trí mô hình sản xuất Cell mang các đặc tính sau:
a) Quy trình liên tục: Luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển đều đặn và hầu như không có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất.
b) Luồng một sản phẩm: Quá trình sản xuất với mô hình cell áp dụng luồng một sản phẩm trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn của quy trình sản xuất.
c) Công nhân đa năng: Chỉ có một hoặc vài công nhân đứng tại mỗi cell, không giống như sản xuất theo lô/mẻ mà trong đó nhiều công nhân cùng làm việc và chịu trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ, trong mô hình sản xuất cell các công nhân phụ trách từng công đoạn khác nhau diễn ra trong một cell. Vì vậy mỗi công nhân được huấn luyện thực hiện từng công đoạn trong cell đó.
d) Mô hình chữ U: Các cell thường có dạng chữ U, với sản phẩm di chuyển từ đầu này đến đầu kia của chữ U khi được công nhân gia công. Mục đích của cách bố trí này nhằm hạn chế tối đa khoảng cách đi lại và việc di chuyển nguyên vật liệu trong một cell.
Bố trí mô hình sản xuất cell đạt được nhiều mục tiêu của sản xuất tinh gọn nhờ khả năng loại trừ nhiều hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quy trình sản xuất như thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyển vật liệu và bán thành phẩm. Một lợi ích khác là trách nhiệm về chất lượng được ấn định rõ ràng cho công nhân trong một cell cụ thể và vì vậy người công nhân không thể đổ lỗi cho các công nhân ở công đoạn trước. Tuy nhiên bố trí theo mô hình sản xuất cell không hẳn là phù hợp cho tất cả các công ty, ví dụ như một số ngành đòi hỏi việc xử lý các lô sản phẩm lớn do tính chất của thiết bị hay sự gián đoạn đáng kể giữa các công đoạn sản xuất.
8. Sản xuất kịp thời (Just in time -JIT)
JIT cũng được biết như một phương pháp sản xuất tinh gọn hay sản xuất không tồn kho. Yếu tố then chốt của JIT là tập trung vào loại trừ những hao phí trong sản xuất bằng việc chỉ sản xuất đúng số lượng và kết hợp các thành phần tại đúng chỗ vào đúng thời điểm. Nói một cách khác, một công đoạn chỉ nhận vào chính xác số lượng cần thiết từ công đoạn trước.
Mục đích của JIT là nhằm giảm thiểu các những hoạt động không tạo giá trị gia tăng và không di chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất như: Thời gian sản xuất nhanh hơn; thời gian giao hàng ngắn hơn; sử dụng thiết bị hiệu quả hơn; yêu cầu không gian nhỏ hơn; tỷ lệ sai lỗi sản phẩm thấp hơn; chi phí thấp hơn và lợi nhuận cao hơn.
Những yếu tố của hệ thống JIT:
a) Kanban: Một công cụ trực quan (thường là một tấm thẻ) để đồng bộ hóa và cung cấp thông tin cho người sản xuất cũng như khách hàng trong cũng như ngoài nhà máy. Kanban là công cụ theo dõi và đặt hàng cho nguyên vật liệu để tránh sản xuất thừa. Bán thành phẩm được lấy đi hay sản xuất chỉ khi cần thiết và đúng số lượng. Công đoạn trước chỉ sản xuất đủ để điền vào cho những bán thành phẩm mà công đoạn sau lấy đi.
Nhìn chung Kanban là đơn đặt hàng hay vận chuyển hàng và có chứa những thông tin như sau: Chủng loại thành phẩm, bán thành phẩm; số lượng cần thiết; khách hàng nào; nơi để hàng; vận chuyển bằng cách nào (kích thước thùng chứa và phương pháp vận chuyển).
b) Cân bằng chuyền sản xuất (Heijunka): Heijunka là phương pháp nhằm giữ tốc độ sản xuất ở mức ổn định nhất có thể, giúp quá trình sản xuất thích ứng được với nhu cầu thay đổi. Mục đích của cân bằng chuyền sản xuất là sản xuất những chủng loại và số lượng tổng cũng như số lượng trong mỗi ngày là như nhau. Tuy vậy Heijunka lại hỗ trợ cho việc thay đổi yêu cầu của khách hàng tốt nhất.
Sự biến thiên của lượng sản xuất có thể gây ra lãng phí bởi vì tất cả nguồn lực như máy móc, con người, hàng tồn và những yếu tố khác cần cho sản xuất phải luôn luôn giữ ở mức cao nhất. Heijunka làm giảm giá thành nhờ vào việc trung bình hóa được khối lượng công việc. Heijunka là trung bình hóa lượng sản xuất nhiều và ít nhất, nhờ thế mà lượng sản xuất hàng ngày đều đặn. Khi sự biến thiên có thể loại bỏ khỏi lượng được yêu cầu sản xuất hàng ngày thì số lượng nguyên vật liệu và nhân sự sẽ được sử dụng một cách hiệu quả nhất. Heijunka không chỉ dựa trên tổng số sản xuất mà còn phải tính đến chủng loại và những yếu tố biến thiên khác. Như vậy Heijunka là sự trung bình tổng thể về số lượng tổng thể và số lượng trong từng chủng loại trong kế họach sản xuất trong một khoảng thời gian.
c) Hệ thống kéo: Khía cạnh quan trọng khác của JIT là việc sử dụng một hệ thống “kéo – Pull” để di chuyển những tồn kho xuyên qua dây chuyền sản xuất. Với một hệ thống như vậy, những yêu cầu của công đoạn tiếp theo sẽ điều chỉnh sản lượng của công đoạn trước đó. Vì vậy đối với JIT thật cần thiết để định nghĩa một quá trình nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc “kéo” các lô từ một công đoạn sang công đoạn kế tiếp.
Trong hệ thống các công cụ của Lean Manufacturing, Kanban và Heijunka phụ thuộc vào các công cụ như: Chuyển đổi nhanh; quản lý bằng trực quan và tính ổn định của quy trình.
9. Cải tiến liên tục (Kaizen)
Kaizen là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là liên tục cải tiến, trọng tâm là hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Kaizen là một quy trình làm việc mà ở trong đó, tất cả các thành viên phải gắn kết việc cải tiến liên tục vào ngay chính công việc hàng ngày của mình. Kaizen là một triết lý tổng hòa giữa suy nghĩ và hành động của tất cả các thành viên trong tổ chức luôn hướng tới việc loại bỏ những lãng phí, thiết lập nên những quy trình làm việc hiệu quả và trực tiếp vận hành chúng.
Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến. Có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục:
a) Vòng Kaizen (Kaizen Circles): trong đó các nhóm 6 công nhân được lập ra để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể. Điển hình, một Vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể. Sự hỗ trợ và tham gia của cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của Vòng Kaizen.
b) Chương trình đề xuất cải tiến (Suggestion programs) – Cách thứ hai trong việc gia tăng sự tham gia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến và khen thưởng cho các ý tưởng được áp dụng thành công. Thường thì chi phí cho việc khen thưởng tương đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến.
Còn nữa.
Nguồn: Internet
