Bí quyến xây dựng văn hóa đổi mới doanh nghiệp

Trong cuộc phỏng vấn với trang Entreprneur.com dưới đây, Jeffrey Phillips sẽ giải thích rõ với độc giả những phương cách mà bất cứ công ty nào cũng có thể sử dụng để tạo ra một môi trường đổi mới hơn.
 



 Đổi mới doanh nghiệp đang là chủ đề nóng bỏng gần đây. Trong cuộc khảo sát hồi tháng ba do công ty tư CapGemini Consulting tiến hành, có đến hai phần ba người tham gia trả lời rằng họ đang trong quá trình xây dựng một nền văn hóa đổi mới và các doanh nghiệp hàng đầu giữ vai trò đổi mới thực sự chiếm khoảng 10%.


Đối với các doanh nhân, xây dựng một nền văn hóa đổi mới là một mục tiêu đáng thèm muốn nhưng đôi lúc cũng khó nắm bắt. Jeffrey Phillips, người đồng sáng lập nên OVO, một công ty tư vấn đổi mới có trụ sở tại Raleigh, New York (chủ blog Innovation on Purpose) đã giúp nhiều tổ chức trở nên đổi mới hơn. Ông cho rằng đó là một sự rèn luyện có thể xây dựng được nhưng cần nhiều thời gian và sự tập trung. Trong cuộc phỏng vấn với trang Entreprneur.com dưới đây, ông sẽ giải thích rõ với độc giả những phương cách mà bất cứ công ty nào cũng có thể sử dụng để tạo ra một môi trường đổi mới hơn.

Entrepreneur: Chúng tôi thấy một số công ty đang đổi mới rất mạnh mẽ trong khi một số công ty khác lại chẳng có bất kỳ sự đổi mới nào. Vậy trong những điều kiện như thế nào thì không thể có được sự đổi mới? 

Phillips: Mọi công việc kinh doanh đều bắt đầu từ một tư duy kinh doanh. Ai đó quyết định phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ mới hoặc một chi tiết sản phẩm mới ra thị trường. Khi các công ty tăng trưởng họ có thể không còn hướng suy nghĩ về phía trước nhiều nữa và ít mở rộng hơn. Họ bắt đầu nói, "Tôi có một thị trường riêng và tôi muốn bảo toàn thị trường hoặc cơ sở khách hàng đó”, và họ sẽ phòng vệ, không tấn công nữa. Do vậy, một phần là do tư duy văn hóa. Làm thế nào để chúng ta sẵn sàng đón nhận những ý tưởng mới để tiếp tục mở rộng qui mô và suy nghĩ gắn kết? Bạn phải đặt câu hỏi "Tôi có sẵn sàng thay đổi cấu trúc khái niệm về doanh nghiệp và thích ứng khi xuất hiện những con người mới, ý tưởng hoặc yêu cầu mới?” 

Entrepreneur: Nhưng việc thay đổi cấu trúc cơ bản của công ty bạn có tương xứng với những rủi ro đó không?


Phillips: Câu hỏi là: Bạn muốn 100% của một doanh nghiệp 1 triệu đô hay 10% của một doanh nghiệp 100 triệu đô? Nhiều doanh nhân e ngại từ bỏ quyền kiểm soát đối với những thứ họ hiểu, do vậy họ không tận dụng các cơ hội để thay đổi toàn bộ thị trường vì họ e sợ sự thay đổi. Hãy xem doanh nghiệp sản xuất trang thiết bị làm nóng làm lạnh hay các doanh nghiệp phần mềm. Các công ty có thể bán một hệ thống cho một công ty. Giám đốc điều hành sẽ sở hữu tài sản này và phải nâng cấp hoặc bảo trì nó và lo lắng về sự khấu hao. Hiện nay, nhiều công ty đang duy trì quyền sở hữu đối với các thiết bị này và bán chúng như một kiểu dịch vụ. Họ không thay đổi sản phẩm, nhưng họ đã thay đổi toàn bộ lĩnh vực kinh doanh. Đó là kiểu đổi mới có thể thay đổi toàn bộ lĩnh vực kinh doanh nhưng nó không thể xảy ra nếu các nhà lãnh đạo không sẵn sàng đón nhận thay đổi.

Entrepreneur: Đâu là những động lực tốt nhất để khuyến khích nhân viên trở nên đổi mới hơn?

Phillips: Nhìn chung, những động lực bên ngoài như trả tiền mặt cho mọi người hoặc trao cho họ một số tặng thưởng không có ý nghĩa khuyến khích lắm như cho phép mọi người phát triển ý tưởng trong khuôn khổ công ty. Các công ty như Google và W.L. Gore & Associates có thể hướng tới một lĩnh vực sản phẩm, đơn vị kinh doanh hoàn toàn mới hoặc tập trung lợi nhuận xung quanh một ý tưởng và để nhân viên tự dẫn dắt. Đó là động lực tốt nhất. 


Entrepreneur: Ông sẽ giúp các nhân viên suy nghĩ theo cách tích cực hơn như thế nào?

Phillips: Trước tiên, hãy tập trung nghiên cứu xu thế. Hãy để họ nghĩ xem thế giới đang thay đổi như thế nào và công ty bạn sẽ đứng ở đâu trong những thay đổi đó và trong khoảng thời gian nào. Những biến chuyển mang tính xã hội về nhân khẩu học, quan điểm và những ưu tiên là rất lớn và có thể làm gia tăng hay sụt giảm nhanh chóng nhu cầu kinh doanh. Khách hàng của bạn có thể yêu cầu dịch vụ nhanh hơn, hoạt động ổn định hơn hoặc thứ gì khác có thể thực sự thay đổi cách thức chuyển tải hàng hóa và dịch vụ của bạn. Bây giờ bạn có thể làm gì để xây dựng những giải pháp đối với những thay đổi trong tương lai? Hãy tiếp tục hăng hái và nhìn về phía trước chứ đừng thụ động phòng thủ và phản ứng lại.

Khuyến khích họ đặt bản thân họ vào vị trí khách hàng và trải nghiệm những gì khách hàng trải nghiệm khi đang thực hiện việc mua bán hay kết nối với công ty bạn. Họ quan tâm đến cái gì? Làm thế nào để làm tốt hơn việc này? Tất cả những điều này đều là các cơ hội để đổi mới. Tôi cũng thích Four Sight Online, một trang web giúp bạn hiểu nhiều vai trò khác nhau mà mọi người đảm nhiệm trong việc đổi mới và giúp bạn tìm ra những nhân tài có thể đóng góp cho sự đổi mới, một việc rất có ích cho các công ty.


Entrepreneur: Đâu là những thứ giết chết sự đổi mới trong các công ty? 

Phillips: Thứ quan trọng nhất là phớt lờ những gì thị trường mách bảo bạn. Tiếp theo là dựa dẫm vào nghiên cứu thị trường thứ cấp thay vì tự mình tiến hành nghiên cứu với chính đối tượng khách hàng của mình. Và một phần ba thất bại trong việc phát hiện ra các xu thế. Các xu thế không chỉ xuất phát từ các đối thủ cạnh tranh mà còn từ chính phủ hoặc xã hội.


Entrepreneur: Liệu có thể đo lường đổi mới không?


Phillips: Điều đó tùy thuộc bạn quan niệm đổi mới là gì. Bạn phải quyết định những gì bạn đang cố gắng thay đổi với sự đổi mới và sau đó quyết định những phương pháp đo lường tốt nhất để đánh giá hiệu quả thực hiện của bạn. Bạn có thể nói chúng tôi muốn tạo ra thật nhiều ý tưởng hoặc biến thật nhiều ý tưởng thành các sản phẩm trong một quý. Có lẽ chúng tôi muốn thay đổi tận gốc mô hình dịch vụ hoặc chúng tôi muốn đo lường dựa trên doanh thu. Nếu bạn muốn một phần nhất định của dòng doanh thu tới từ những sản phẩm mới, tốt nhất là bạn nên tập trung phát triển những ý tưởng đó. Bạn không thể đơn thuần đập vỡ kính trong trường hợp khẩn cấp và đột nhiên trở nên giỏi đổi mới. 
 

*

*

Top